一時は市場の弱者だったCは、いまやニッチ・マーケットを占める数多くの車種を抱え、1台当たり1000ドルを超す利益を上げている。
シリアルであるポストのやり方が例として挙げられる。
どちらにも共通しているのが、消費者がプレミアムに対して喜んでお金を払ってくれるという、ブランドのイノベーション性である。
実際のところ、カテゴリーとしてのシリアルは、ヒッチハイカーの戦略がうまく適応する好例である。
Kは誰もが認めるマーケット・リーダーだが、ポスト・シリアルやGもそれぞれ独自のセグメントをつかんでおり、相対的市場シェアにおいてKにしっかり追随し多くのプレミアム・カテゴリーは、長期間にわたってその価格差を維持することができるに違いない。
ただ、ヒッチハイカー・ブランドのマネジャーたちには、自分が抱えているリスクを認識するとともに、そのインパクトがどの程度なのかを分析しておく必要がある。
プレミアム・カテゴリーにあって相対的市場シェアの低いブランドが、長期にわたって健全な利益率を保つことは可能だ。
ヒッチハイカーのポジションは崩れやすい。
とりわけ、マーケット・リーダーの価格変更に左右されやすい。
タバコのMが93年に行ったように、その市場でのリーダー・ブランドが価格を下げた場合、ヒッチハイカーの利益は一夜にして失われる。
カテゴリー内のプレミアム・ブランドと価格志向ブランドの価格差が大きければ、なおさらのことだろう。
プレミアム・カテゴリーにおけるリーダー・ブランドを、我々は「ハイロード・ブランド」と呼んでいる。
こうしたブランドは、通常20％以上のＲＯＳを上げている。
このボックスに位置するブランドの成功の鍵は、1にイノベーション、2にイノベーション、3にイノベーションである。
このブランドの消費者はロイヤルティが高く、プレミアム価格にも抵抗がない。
その代わり、真に高い価値を提供してくれる企業を望んでいる。
デザイン、サイズ、機能といったものへの改良と変更を絶えず要求するのも彼らだ。
ハイロード・ブランドのボックスで成功を収めている例として、K・M＆C（以下、K）が挙げられる。
オリジナルの商品を開発することで、Kは既存顧客をつかまえて離さないばかりでなく、新たな製品の工夫により新規顧客を獲得している。
15年間、Kは渦巻き形や漫画のキャラクターをかたどったパスタ、いくつもの味が楽しめるチーズといった新製品を市場導入し、すべてをプレミアム価格で販売することで、カテゴリーのプレミアム性を保っている。
Kもまた、わかりやすい例だろう。
Kは家庭用漂白剤という独自のカテゴリーを生み出しただけでなく、そのイノベーション性で顧客の強い信頼を得、汎用家庭洗剤やトイレ用洗剤といった周辺のカテゴリーにも参入することに成功した。
主要な競合企業が一袋いくらの安価な使い捨てカミソリを発売したことで、カミソリ・カテゴリーの市場構造が変わり始めた。
最初、Jのマネジャーは、同じように袋売りの使い捨て低価格カミソリを導入してそれに応じた。
価格志向カテゴリーで市場を占有しても、わずか5〜10％のＲＯＳしか生まないという認識から、Jは同時に、別の高利益への道筋を探し求めた。
やがて、Jは二億ドルもの金額を研究開発に投じ、Sと呼ばれるカミソリの新システムを市場に導入するに至った。
Sは、それまで市場で最も高価なカミソリだったJブランドであるAより、25％も高い価格で発売された。
Jは、消費者を高価格・高性能な製品へうまくトレードアップさせることに成功した。
それだけではない。
Sの売上げの15％は、競合の使い捨てカミソリから獲得した。
彼らは一本40セントほどの使い捨てカミソリを買う代わりに、本体が3ドル30セントし、替え刃1枚に70セントかかる新たなカミソリを買い始めた。
Sとその後継ブランドが（そこには競合製品の技術革新もあり）、カミソリのカテゴリーを元のプレミアム・カテゴリーに復帰させたのである。
マネジャーは、自社のHブランドがＰＢによる価格戦争やその脅威にさらされたとき、今後の対処策の結末がどのようになるのかを熟考することが何にも増して重要である。
K・CとＰ＆Ｇは、オムツのカテゴリーにおいて、プレミアム商品に対抗するＰＢ商品の脅威にずっとさらされている。
K・Cは、そうした脅威に対し絶えず新たな技術と応用によって対抗してきた。
結果はどうなのか。
QやBといった新技術が訓市場で製品の高価格を保たせる役割を果たしているのだ。
一方、Ｐ＆Ｇが初期にとったＰＢへの対抗策はといえば、価格を下方修正し、ポジショニングを低価格に向けてやり直すというものだった。
その戦略が失敗して初めて、Ｐ＆Ｇは利益率を維持するべくイノベーション重視へと戦略転換したのである。
Bのベイビー・ドライストレッチ（中心に高性能吸収材が仕組まれているオムツ）とB・プレミアム（サイドからの通気性をさらに高めたオムツ）の2つは、その革新性でＰ＆Ｇのハイロード・ブランドとしてのポジションを強固なものにしている。
ハイロード・ブランドの成功にとってイノベーションが最も重要な戦略だとしたら、思慮分別のある価格戦略がそれに次ぐ戦略だといえる。
賢い消費者は、イノベーションに対して多くの対価を払う意思があるし、より高価な製品にトレードァップもする。
そこには限界がある。
あまりに高すぎる価格をつけると、ほんのしばらくの間に限っては驚くほどのリターンを得られることができるが、いつまでも続くものではない。
プレミアム・ブランドと価格志向ブランドの価格差があまりにもかい離しているとき、そのギャップを埋めるブランドがどこからか出現してくる。
我々の調査によれば、価格志向ブランドよりいくらか高いだけのプレミアム・ブランドに対して、消費者は強いロイヤルティを感じている。
もし、カテゴリー内の価格差がきわめて大きい場合、ハイロード・ブランドは、イノベーションを絶え間なく実現することで価格優位を長期的に保つことが可能になる。
Aは、他のＰＢの鎮痛剤に比べて二倍の値段である。
ところが、その機能上のイノベーション性がずば抜けているわけではないため、徐々にＰＢ商品にシェアを譲りつつある。
TもまたＰＢ商品にシェアを奪われているが、継続的なイノベーション（たとえば、薬の強さの種類、形状の違い、症状に合わせたさまざまな処方）を重視する戦略は、明らかにAのやり方よりも難しい。
C・CやF、Nは競合に対し、この種の障壁を築いたハイロード・ブランドの典型例である。
Fは、限りある店頭の棚スペースを念頭に置き、競合がついていけない範囲まで製品ラインを拡張した。
ハイロード・ブランドを成功させる第3の手段は、参入障壁を築くことである。
Tがやったように、製品（もしくは在庫保管単位）を急増させるのだ。
それによってブランドの売上げが伸長するだけなく、低価格の競合製品に対して防御ラインを敷くことができる。
小売店は、棚スペースの割に売上げが低く、店頭での回転率も低い低価格の代替品よりも、リーダー商品をバリエーションで陳列棚に揃えたがるものである。
また、商品を小売店の倉庫ではなく直接店舗に配送できる専用の流通システムを利用することで、カテゴリーへの新規参入を防ぐことができる。
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